우리의 뇌는 고통 멈추기, 두려움 탈피, 생존, 안락함. 의무감, 분노, 정욕, 열정, 종교, 모험, 약속 등에 순차적으로 반응한다. 생존을 위한 원초적 욕구충족과 안락함보다는 고통을 막고 두려움에서 벗어나는 쪽으로 더 크게 반응한다. 칭찬은 고래도 춤추게 한다지만 칭찬과 격려보다는 질책에 더 큰 반응을 보인다는 것이다.

  일본의 경영 칼럼니스트(columnist, 특별 기고자)이자 데쓰카야마대 교수인 혼다 마사토씨는 ‘상대를 사로잡는 질책의 힘’에서 무조건 칭찬하는 게 좋다는 생각은 착각이라고 말한다. 칭찬과 질책은 가속페달과 브레이크와 같은 것이어서 둘이 조화를 이뤄야 효과적이라는 것이다. 리더는 간혹 무서울 필요도 있다는 이야기다.

  네덜란드의 암스테르담대 사회심리학 연구팀의 실험에서 상사가 화를 내며 나무랐을 때가 감정을 자제했을 때보다 직원들의 창의성, 융통성, 적극성을 더 많이 이끌어냈다는 것이다. 누구든지 분노할 수 있다. 그것은 매우 쉬운 일이다. 그러나 올바른 대상에게, 올바른 목적으로, 올바른 시간 동안에, 올바른 방법으로 분노하는 것은 누구나 할 수 있는 일이 아니다. 또한 결코 쉬운 일이 아니다.

  그래서 백병원 우종민 교수는 멋지게 화내는 방법을 다음과 같이 제안한다. “분노가 생길 때는 스스로에게 세 가지 질문을 던져본다.”

 첫째, 이 상황이 내 건강과 바꿀 만큼 중요한가?
 둘째, 이 분노가 정당하고 의로운가?
 셋째, 화내는 것이 문제 해결에 효과적인가,
          다른 대안은 없는가?

  화가 나는 상황에서 자동적으로 머릿속에 떠오를 수 있도록 질문을 외워야 한다. 이 세 가지 질문에 대한 답이 모두 ‘예’라면 화를 내도 된다. 과감한 구조조정으로 ‘중성자탄’이라는 별칭을 얻었던 잭 웰치 전 GE 회장은 자서전 ‘끝없는 도전과 용기’에서 이렇게 고백했다.

  “잘한다 잘한다 해놓고 어느 날 갑자기 그만두라고 하는 건 말이 안 된다. 문제가 있으면 일단 경고하고 개선할 기회를 준 다음 해고해야 한다.” 2대 7대 1 인사관리(상 20%, 중 70%, 하 10%로 구분해 상위 20%에게 보상하고 하위 10%는 처벌하는 것)는 그래서 만들어진 것이다.

  이러한 인사관리를 시행한 회사가 시행한지 3년 만에 문제 사원이 거의 사라졌다고 한다. 유명인의 주장이나 외국 대학의 실험결과를 빌려올 것 없이 자식 키워본 사람이나 윗사람 노릇 해본 사람은 다 안다. 칭찬도 중요하지만 가끔 야단도 치고 혼도 내야 능률이 오른다는 것을…….

  칭찬만 하고 잘못을 지적하지 않으면, 문제는 개선되지 않고 발전 또한 안 되거나 더딜 수 있다. 남 이야기 할 것 없이 나 자신이 꾸중을 듣거나 매를 맞은 후 다시는 그러한 일을 당하지 않기 위하여 나의 정신은 얼마나 깨어있었으며 나의 행동은 얼마나 민첩했던가를 생각해보면 보다 분명해진다.

  이것이 바로 질책의 효과요, 회초리의 효과요, 얼 차례의 효과이다. 단 질책에는 원칙이 있다. ‘감정적으로 혼내지 않고, 꼬리표를 달지 않고, 남과 비교하지 않고, 과거의 실수를 문제 삼지 않고, 혼낸 다음 반드시 중간 점검을 하고, 긴 설교보다는 짧은 메시지로 한다.’는 것이다.*   

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