4. 불신 리더십

  불신 리더십을 발휘하는 리더는 인간관계가 나쁘다. 표면적으로 봤을 때 좋아 보일지 모르지만 상대방을 신뢰하지 않기에 단절형 인간관계를 보인다. 단기적인 비전과 목표는 있지만 장기적인 안목이 부족하다. 자신의 일을 다른 사람들과 공유하거나 권한을 위임하는 데 인색하다. 일단 의심이 많다. ‘나’ 이외의 사람을 믿지 못하기에 인재 양성의 중요성을 놓치는 경우가 비일비재하다.

  모든 일을 직접 처리해야 마음이 놓이지만 항상 시간에 쫓기고 많은 노력에도 성과가 따르지 않는다. 제아무리 자신의 대에 좋은 결과나 목표점을 이루었어도 흐르지 않는 리더십을 보이기에 결국 조직 전체가 와해되기도 한다. 우리나라 기업 리더들의 권한 위임 수준은 세계적인 인사컨설팅업체 타워스페린의 2006년의 조사에서 상위 16개국 중 최하위라는 오명을 남겼다고 한다.

  아무리 헌신적으로 일한 충성스러운 직원이라 할지라도 권한을 위임하거나 인재로 키우는 것에 인색하다는 것이다. 경영에서 후계자 선정만큼 어려운 일이 또 있을까. 후계자, 즉 인재를 제대로 양성하지 못해 잘나가던 기업도 존폐의 갈림길에 서는 경우가 허다하다. 인재양성, 후계자 등용에서 가장 놓치지 말아야 할 핵심은 ‘적재적소 배치’ 원칙이다. 한고조 유방은 용인술의 대가였으나 초패왕 항우는 그렇지 못했다.

  유방은 모든 면에서 라이벌인 항우보다 우월하지 못함을 잘 알고 부하인 ‘소하, 장량, 한신’이 하는 말을 주의 깊게 경청했으며 그들의 특성에 맞게 적재적소에 배치했다. 반면 항우에게도 ‘범증’이라는 걸출한 인물이 있었지만 자신의 판단에 따라 정책을 편 결과 8년간의 전쟁을 줄곧 승리로 이끌었던 항우는 단 한 번의 패배로 천하를 잃고 말았다. 모든 일에 직접 나서는 리더가 훌륭한 것도 아니다.

  조직원들로 하여금 능력을 발휘하도록 해야 한다. 리더의 비전과 계획, 실행능력이 아무리 뛰어나도 혼자 힘으로 성공하기는 힘들다. ‘잘못된 리더십’(Bad Leadership)에 빠지지 않기 위해서는 의사결정을 할 때에 조언자를 옆에 두어 리더 자신의 부족한 부분이나 잘못된 부분을 고쳐나갈 수 있도록 해야 한다. 잘못된 리더십에서 벗어나 조직원들에게 희망을 주는 좋은 리더가 되도록 힘써야 한다. 리더이기에 본인이 인식하지 않으면 고치기 힘들다.

  잘못된 리더십으로 낙인 찍힌 기업이 방향과 방식을 바꾸어 새로운 리더십으로 재정비하여 모범 기업으로 거듭나기도 하지만 잘못된 리더십의 덫을 인식하지 못하고 자신의 고집대로 밀고 나가는 리더의 조직은 소리 소문 없이 사라져 버린다. 나는 어떤 유형의 리더인가, 나는 지금 배드 리더십의 덫에 걸려있지는 않은가, 배드 리더십에서 빠져나오려고 안간힘을 쓰고 있는가, 좋은 리더(Good Leader)로 거듭나기 위한 노력을 끊임없이 경주하고 있는가? 점검해 보자. <리더피아> 참고 * 

편집부